„Das Bewusste ist klug, das Unbewusste ist weise.“

Dieses Zitat von Milton Erickson führt mich zu einigen Gedanken zum Thema Unbewusstes und Intuition:

1. Die deutsche Gesellschaft für Coaching hat diesen Titel für eine Tagung über die Wirksamkeit analoger Methoden gewählt. In vielen unserer Fortbildungen habt Ihr analoge Methoden kennengelernt. Und so möchte ich Euch anregen, einmal wieder Themen oder Systeme mit Figuren, Bauklötzen oder ähnlichem zu visualisieren. Gerne auch gemeinsam mit Eurem Team, z.B. zum Visualisieren gemeinsamer Zukunftsvisionen.

2. Der Bewusstseinsforscher Ap Dijksterhuis erklärt, dass wir die unbewussten Prozesse deutlich unterschätzen und die bewussten stark überschätzen. Das Bewusste kann ca. 60 Bits pro Sekunde verarbeiten, das Unbewusste hingegen 11 Millionen Bits pro Sekunde. Das Bewusste brauchen wir für die Präzision (z.B. für Rechenaufgaben wie 21 x 17).  Mit steigender Komplexität aber sinkt die Qualität der bewussten Entscheidung.

3. Unsere Intuition hängt natürlich entscheidend davon ab, womit wir unser Gehirn in der Vergangenheit gefüttert haben, also von unserem Wissen, unseren gesammelten Erfahrungen und erlernten Vorgehensweisen. In einer konkreten Entscheidungssituation kann unser Gehirn dann in Sekundenschnelle die aktuellen Themen mit dem gespeicherten Wissen kombinieren. Allerdings muss dieses gespeicherte Wissen auch den passenden Bezug zur aktuellen Situation haben, damit wir eine adäquate Entscheidung treffen können.

4. Hier einige Ideen, um die unbewusste Intelligenz zu nutzen

• denkt zunächst bewusst über eine Frage nach und macht dann eine Pause vom Thema, sei es durch Meditation, Bewegungs- oder Ruhepausen, durch Ablenkung mit sprachlichen Aufgaben (z.B. Annagramme) oder durch Schlaf. Erfahrungsgemäß treffen wir die besten Entscheidungen, wenn wir eine Nacht darüber geschlafen haben.

• visualisiert das Thema mit einem Bild, mit einer Aufstellung oder anderen analogen Methoden.

• imaginiert positive Ziele wiederholt (den idealen Zeitpunkt X in der Zukunft vorstellen).

• bei hartnäckigen Problemen könnt Ihr eine Metapher wählen und dann das Problem zunächst in der Metapher lösen. Diese hier gefundene Lösung könnt Ihr dann in Euer reales Problem zurückübersetzen.

• nehmt verschiedene Perspektiven ein und auch die Metaperspektive (was würde z.B. ein Außenstehender sehen/denken?

• nutzt diese Methoden auch zusammen mit anderen (z.B. mit Visualisieren, analoge Methoden, Storytelling).

• auch das Zwiedenken (s.o.) nutzt Visualisierung und Wenn-Dann-Sätze um die Zielorientierung im Unbewussten zu verankern

Viele interessante Erfahrungen bei der Anwendung!

Foto: Dilok Klaisaporn, istockphoto

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1. Weniger ist mehr. Wer sich zu viel vornimmt, ist schnell überfordert und gibt auf.

2. Entscheiden statt wünschen: Hätte ich gerne oder will ich den Vorsatz wirklich umsetzen? Wie wichtig ist er mir? Passt der Zeitpunkt? Wenn ja, dann triff eine Entscheidung und geh weiter mit Punkt 3:

3. Willenskraft stärken: Bei der getroffenen Entscheidung bleiben, sie auch gegen spontane Unlustgefühle (den inneren Schweinehund) beibehalten. Nicht immer wieder neu überlegen ‚will ich jetzt oder nicht‘. Stattdessen gezielte Planung, z.B. Zeiten festlegen. Und Volition (Willenskraft) ist trainierbar.

4. Wenn-Dann-Sätze: Ihre Wirksamkeit ist empirisch gesichert. Ein Beispiel: Die Mittagspause beginne ich mit 5 Minuten Stille und einer Entspannungsübung. Es braucht etwa 66 Tage, bis eine neue Routine zur Gewohnheit geworden ist. Wenn-Dann-Pläne können dagegen eine ’sofortige Gewohnheitsbildung‘ erzeugen, da ich bspw. den Beginn der Mittagspausen sofort mit der Zielhandlung verknüpfe. Wenn-Dann-Sätze werden mittels Zwiedenken (mentales Kontrastieren) entwickelt.

5. Zwiedenken in vier Schritten:

• die Vorteile ausmalen (visualisieren), die mit der Zielerreichung verbunden sind
• ein mögliches Hindernis vorstellen und welche Schritte ich dagegen unternehme
• wieder die Vorteile ausmalen, die mit der Zielerreichung verbunden sind
• und wieder ein Hindernis vorstellen und wie ich darauf reagieren will. (Beispiel: wenn eine Ablenkung auftaucht – z.B. ein Kollege fragt, ob ich in die Kantine mitkomme – sage ich ihm, dass ich in 5 Minuten Zeit habe und bleibe bei meinem Plan)

6. Mitwisser einbinden: Durch die Unterstützung und Erwartungshaltung von Mitwissern kann ich meine Verbindlichkeit erhöhen.

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Die Rolle der Führungskraft ist mehr und mehr mit der eines Coaches vergleichbar. Selbst wenn sie einen Mitarbeiter nicht im klassischen Sinne coacht, sind die Kompetenzen eines Coaches für moderne Führung äußerst dienlich. Das ist vielen Führungskräften bewusst.

Kürzlich meldete sich ein erfahrener und sehr erfolgreicher Geschäftsführer zu meiner Coaching-Ausbildung an. Ich vermutete zunächst, dass er die Seiten wechseln wolle, um als selbständiger Berater Führungskräfte zu coachen. Aber das war nicht sein Ziel. Vielmehr will er seine Führungskompetenzen ausbauen. Und dann gab er mir auf meine Frage, was er denn glaube, in der Ausbildung noch lernen zu müssen, die folgende Antwort: „Zuhören. Und besser verstehen können. Es gibt noch ganz viel, was ich lernen kann, Frau Knegendorf.“ Er hat mich mit seiner Klarheit und Selbstreflexion sehr beeindruckt. Letztere ist eine gute Voraussetzung für die Coaching Haltung, d.h. von einer wissenden in eine fragende und verstehen wollende Haltung zu wechseln.

Zusätzlich zum Zuhören braucht es das Hinterfragen dessen, was ich verstanden habe. Sonst kommt es zu Schnellschüssen, wenn ich vorschnell denke: „Das kenne ich. Das habe ich selbst schon erlebt und kenne die Lösung. Da müssen Sie Ihre Prioritäten klar definieren und…“ In diesem Fall verlässt die FK die coachende Haltung und gibt Ratschläge, anstatt in einer fragenden Haltung zu bleiben: „Was haben Sie schon versucht? Was noch nicht? Was funktionierte ansatzweise? Wann war das mal anders? Was haben Sie da anders gemacht?…“.

Für eine erfahrene Führungskraft sind das Machen und das Finden von Lösungen zu einem wesentlichen Teil ihrer Identität geworden. Doch genau das widerspricht der Coach-Rolle. Sich nicht auf die Lösung einer Aufgabe, sondern auf den Mitarbeiter zu konzentrieren und ihn oder das Team dabei zu unterstützen, eigene Lösungen zu finden, ist für viele eine Veränderung um 180° Grad. Und erfordert vor allem eines: Geduld und Übung.

Die nächste Herausforderung besteht darin, dass ich flexibel zwischen den unterschiedlichen Rollen wechseln können muss. Denn in der nächsten Situation kann ich wieder als Entscheider gefragt sein. Rollenklarheit und Rollentransparenz sind für alle Beteiligten zentral: In welcher Rolle befinde ich mit gerade? Bin ich Entscheider, Anweiser, Beurteiler, Unterstützer, Helfer, Coach? Und wie stimme ich diese Rolle mit meinen Mitarbeitern ab?

Weitere wichtige Coaching Kompetenzen für Führungskräfte sind:

• Persönliche Kompetenzen wie eine gute Selbstkenntnis und Selbstreflexion, Empathie und Einfühlungsvermögen, Integrität, Allparteilichkeit
• Systemisch denken, analysieren und intervenieren: Wechselwirkungen & Dynamiken verstehen, Muster erkennen, Vielperspektivität, Systemische Tools etc.
• Kenntnis psychologischer Modellen aus der Persönlichkeits-,Verhaltens-, Kommunikations- und Organisationspsychologie
• Change Kompetenz: Veränderungsprozesse einleiten und begleiten können – individuell und im Team
• Ausgeprägte Kommunikationskompetenz und hier ganz besonders systemische, ressourcen- und lösungsorientierte Fragetechnik

Gerade mit Hilfe der Fragetechnik werden Führungskräfte zu einem wertvollen Gegenüber und Wegbegleiter für Ihre Mitarbeiter. Motivation und Zufriedenheit von Führenden und Geführten steigen und das Unternehmen gewinnt langfristig durch Kompetenzgewinn, Mitarbeiterbindung/-loyalität und Entlastung des Managements.

Schlüsselkompetenz Selbstcoaching

Last but not least: Natürlich können Sie das Erlernte auch für sich anwenden und sich selbst coachen – für mehr Leichtigkeit und Lebensqualität.

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Ungewissheit gefährtdet die individuelle Handlungsfähigkeit. Menschen brauchen ein gewisses Maß an Vorhersehbarkeit, Stabilität und Kontrolle, um handlungsfähig zu sein und sinnvoll mit den Anforderungen des Lebens umgehen zu können. Wir wollen daher möglichst schnell zurück zu Sicherheit und Handlungsfähigkeit. Dabei gehen Menschen unterschiedliche Wege. Sie können versuchen, die bekannten Gewissheiten wieder herzustellen: Bspw. in dem sie Veränderungen ausblenden („Das betrifft mich nicht“, „Covid 19 ist nicht schlimmer als eine Grippe“, „Ich weiß es besser“, „Die anderen sind schuld“). Oder sie reagieren proaktiv mit Neugier und Erforschen, um den unangenehmen Ungewissheitszustand aufzulösen. Dietrich Dörner nennt dieses Motiv das Kompetenzbedürfnis, „das Streben, immer besser mit neuartigen und herausfordernden Situationen umzugehen. Es erfordert allerdings, bewährte Routinen aufzugeben, Selbstverständlichkeiten in Frage zu stellen und (vermeintliche) Sicherheiten zu verlassen, um in bislang unbekannten Handlungsbereichen neue Erfahrungen zu sammeln und neue Handlungsmöglichkeiten zu erproben.“ So wurden wir durch Coron gezwungen, rascher auf digitale Kommunikation umzustellen und machten dabei bessere Erfarhungen als erwartet.

Die Wahrnehmung von Ungewissheit als bedrohlich oder als reizvoll (wie wir es vom ’sensation seeking‘ kennen) hängt davon ab, ob die individuelle Unsicherheitstoleranz unter- oder überschritten wird. Wenn Situationen nicht kontrollierbar oder vorhersehbar erscheinen, reagieren Menschen mit depressiven Gefühlen, Lerndefiziten, Motivationsverlust und Resignation. Umgekehrt führt das Erleben, Herausforderungen bewältigen, zu einer größeren Kontrollüberzeugung. So sind Menschen, die eine Anzahl nicht überfordernder Krisen in ihrem Leben bewältigt haben, widerstandsfähiger. Sie sind insgesamt zufriedener und weniger stressanfällig.

„Wer der Pandemie positive Aspekte abgewinnen kann oder gar Gelegeneheiten in ihr sieht, das Unvermeidliche akzeptiert und auch erkennen kann, wenn es ihm noch vergleichsweise gut geht, kommt besser mit der Krise lar.“ (Raffael Kalisch)

Unsicherheitstoleranz hängt zwar von der Persönlichkeit und dem kognitiven Stil ab, lässt isch aber beeinflussen und trainieren, indem wir:

• Bedrohungen realistisch einschätzen, d.h. Gefahren nicht verharmlosen, aber uns auch nicht in Katastrophenszenarien verlieren.
• Von der Lageorientierung zur Handlungsorientierung wechseln: Eine Situation zu analysieren ist wichtig. Lageorentierte Menschen neigen jedoch dazu, um die Situation und die Frage nach der Schuld zu kreisen. Deshalb ist es wichtig, in die Handlungsorientierung wechseln zu können: Welche Aspekte kann ich beeinflussen? Wer kann mir dabei behilflich sein? Was ist ein erster Schritt?
• Kognition verändern: Anstelle von Glaubenssätzen wie ‚Ich kann sowieso nichts machen‘ mit Sätzen wie ‚Ich werde damit fertig‘ oder ‚Ich kann etwas tun‘ die eigene Kontrollüberzeugung stärken.
• Aktiv werden: Wer aktiv Probleme angeht, wird weniger krank.

Führungskräften kommt in der aktuellen Situation eine zentrale Rolle zu. Nicht nur stecken wir mitten im ‚Corona Blues‘, auch steigt in vielen Bereichen die Arbeitsplatzunsicherheit. Und eine wahrgenommene Bedrohung des Arbeitsplatzes kann zu vergleichbaren gesundheitlichen Beschwerden führen wie ein realer Verlust. So können Führungskräfte in Zeiten von Ungewissheit für mehr Sicherheitsempfinden und Unsicherheitstoleranz sorgen:

• Statt ’social‘ distancing für intensive und verlässliche Beziehungen sorgen
• Gespräche mit Mitarbeitern auch über Belastungen und Sorgen führen und so das Gemeinschaftsgefühl stärken
• Besonders sicherheitsorientierte Mitarbeiter dort abholen, wo sie sind und sie ermutigen, in keline Schritten Neus zu erproben. Dabei Überforderung vermeiden und Erfolge ermöglichen
• Unterstützung anbieten und für gegenseite Unterstützung im Team sorgen, z.B. durch Tandems
• Kooperation fördern: Welchen Aktionsplan können wir als Team gemeinsam aufstellen? Welche Prozesse können wir entwickeln und einführen, um die Probleme zu überwinden und unser Ziel zu erreichen?
• Immer wieder für Struktur und Routinen, für Transparenz und Orientierung sorgen
• Lösungs- und ressourcenorientierte Fragen nutzen
• Für Perspektivwechsel sorgen: die Perspektive anderer Beteiligter einnehmen, auf positive Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückgreifen, eine Perspektive der Zukunft fördern (wir werden wir die Situatiion in einem Jahr sehen, was werden wir gelernt haben…)
• Religion und Spiritualität stärken die Psyche in Krisenzeiten. Die Wirkmechanismen von Glauben als Resilienzfakrtor können uns anregen: Wie können wir in unserem Team Gemeinschaft, Sinn und Bestätigung stärken? Vielleicht auch mal im Team über das reden, was Hoffnung. Generell stärkt eine sinnstiftende Führung erwiesenermaßen die Miarbeiter-Resilienz (Pia Geisler)
• Humor fördern: Humor schafft Distanz, macht Probleme erträglicher und sogar schwarzer Humor kann ein Gefühl von Handlungsfähigkeit vermitteln.

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1. Im Stehen arbeiten. Zum Ausprobieren kann man den Laptop ganz einfach auf einen Bücherstapel stellen. Fühlen Sie sich damit wohl, können Sie in einen höhenverstellbaren Tisch investieren.
2. Mit geradem Rücken sitzen. Das Gewicht sollte dabei auf beide Sitzhöcker verteilt sein. Empfehlenswert sind auch Ballkissen oder Bewegungsstühle.
3. Eine entspannte Nackenmuskulatur hilft der Stimme. Achten Sie darauf, den Kopf gerade in der Verlängerung der Wirbelsäule zu halten und nicht zu weit nach zu strecken.
4. Bewegung. In Pausen und beim Telefonieren kann man sich gut durch den Raum bewegen und auch aus dem Fenster gucken, um die Augen zu entspannen. Beim Sitzen können Sie Bewegung im Rücken durch ein Ballkissen bekommen und indem Sie Ihre Hüfte kreisen lassen.
5. Blick schweifen lassen. Es lohnt sich zwischenzeitlich den Blick im Raum oder aus dem Fenster schweifen zu lassen, um den Atem fließen zu lassen.
6. Die richtige Technik. Oft liegen Stimmprobleme nicht an der Lautstärke oder dem Druck, sondern an der falschen Technik. Diese lässt sich erlernen, ggf. mit Hilfe ein Stimmtrainers.
7. Verwendung eines Headsets. Dadurch verbessert sich die Tonqualität und Sie können sich freier bewegen. Bei Schwierigkeiten die eigene Lautstärke einzuschätzen schieben Sie einfach einen Kopfhörer hinter das Ohr.
8. Mimik und Gestik. Vergessen Sie nicht wie in einem normalen Gespräch zu gestikulieren.
9. Konnotation. Betonen Sie Konsonanten und achten auf die Aussprache der Wortendungen.

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• Den Austausch mit Anderen pflegen. Das geht auch virtuell.
• Eine Tagesstruktur und regelmäßige Abläufe schaffen.
• Bei Arbeit im Homeoffice die Arbeitszeit von der Freizeit abgrenzen (z.B. Raum oder Kleidung wechseln oder andere Rituale)
• Für eine gute Pausenkultur sorgen. Ein kurzer Blick aus dem Fenster, eine Tasse Tee auf dem Sofa, einmal durchlüften oder ein Microtraining. Frische Luft und Bewegung halten Körper und Seele zusammen. Eine aufrechte Haltung und ein Spaziergang bei Tageslicht sind einfache, aber sehr effektive WEge um die Stimmung zu verbessern.
• Die Informationsflut zur Pandemie begrenzen, sich solide Informationsquellen suchen, aber auch das Grübeln stoppen und sich ablenken.
• Die drei D’s – Dankbar, Demut, Disziplin helfen dem Negativitäts-Effekt zu widerstehen und Kontrollüberzeugungen zu stärken: ‚ich bin dankbar für…‘ und ‚ich kann etwas tun‘, z.B. können Menschen mit häufigem Kundenkontakt mit Hilfe von Aroniasaft zum Gurgeln und mit Cystus Lutschpastillen ihre Abwehrkräfte stärken (beide wirken erwiesenermaßen antiviral).

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